リスケジュール後に会社を立て直すための経営改善計画の考え方

リスケジュールはゴールではない

資金繰りが厳しい会社にとって、返済条件の変更は有効な選択肢です。毎月の元金返済を減額または猶予してもらうことで、手元資金の流出を抑え、経営を立て直す時間を確保できます。

ただし、リスケジュールは資金繰りを安定させるための手段であり、事業そのものの赤字を解消するものではありません。返済負担が減っても、本業で赤字が続けば、手元資金は再び減少していきます。

そのため、リスケジュール後は「銀行に認めてもらったから大丈夫」と考えるのではなく、「ここから何を変えるか」を明確にする必要があります。

経営改善計画で示すべき内容

金融機関に理解を得るためには、現状の厳しさだけでなく、今後どのように改善していくのかを示す必要があります。その中心となるのが経営改善計画書です。

1. 現状の損益と資金繰りの課題
2. 赤字や資金不足が起きている原因
3. 売上、粗利、固定費、在庫、回収条件などの改善策
4. 改善策を実行する責任者と期限
5. 改善後の損益計画と資金繰り計画
6. 返済正常化に向けた見通し

経営改善計画書は、銀行に提出するためだけの資料ではありません。経営者自身が、何を優先して改善するのかを決め、社内に共有するための実行計画でもあります。

実行できる計画にするための視点

計画書でよくある問題は、数字はきれいに並んでいるものの、現場で何をするのかが曖昧なことです。売上を増やす、経費を削減する、粗利を改善するという表現だけでは、実行に移りません。

たとえば、粗利率を改善するなら、値引き条件の見直し、外注費の管理、仕入単価の交渉、不採算商品の整理など、具体的な行動に落とし込む必要があります。固定費を下げる場合も、何をいつまでに見直すのかを決めなければ効果は出ません。

返済正常化に向けた対話を続ける

リスケジュール後の銀行対応では、定期的な報告が重要です。試算表、資金繰り表、改善施策の進捗を整理し、計画通りに進んでいる点と遅れている点を率直に説明します。

計画通りに進まないこともあります。その場合は、原因を分析し、次の対策を示すことが大切です。説明を避けるのではなく、経営者が現状を把握し、手を打っていることを伝える姿勢が信頼につながります。

CNCでは、リスケジュール後の経営改善計画づくりと、実行管理、銀行への説明資料の整理を支援しています。返済条件を変更した後こそ、会社を立て直すための実務を着実に進めることが重要です。